【好書推薦】藍海策略，創造價值，建立無人競爭的全新市場 ，書摘與心得分享 | Blue Ocean Strategy

前言

為什麼要讀這本書?

我很好奇在這世界上的數百萬家公司中，為什麼有些能年收破億，有些公司連經營都有問題，關鍵的差異是什麼？是品牌、行銷、還是研發技術？隨著時間過去，少數公司能持續存活，其他公司就默默地消失，是顧客不再需要產品或服務? 還是被其他東西取代?

從前的DVD出租店變成現在的影音串流平台，CD撥放器變成了手機，GameBoy掌上遊戲機變成了Switch，3.5磁片、電話卡、電話簿都不見了，想到這些消失的東西，就會思考當初靠販售這些產品獲利的公司還在嗎? 接著聯想到我的工作以後會不會也消失?

接觸了一陣子投資與創業的領域，有個議題是兩邊都持續在探討的，那就是獨特性、不可取代性，只是這些話說的很容易做起來卻很難，每間公司的高層一定都有想過，只是好的決策跟錯誤的決策差別又在哪? 讓公司持續保有競爭力的因素有哪些，當看到這本書的介紹時，就覺得內容應該有我想知道的答案，本篇就來分享書中提到的藍海策略要點與心得。

書名：藍海策略

　

作者介紹

金偉燦 (W. Chan Kim)

歐洲工商管理學院（INSEAD）策略與管理學教授、藍海策略中心（IBOSI）共同主持人。歐盟的顧問成員，也是很多國家的顧問，曾獲多種獎項與殊榮，持續發表大量專業論文，同時還擔任許多跨國企業的董事與顧問。

莫伯尼 (Renée Maubogne)

歐洲工商管理學院（INSEAD）策略與管理學教授、藍海策略中心（IBOSI）共同主持人，也是世界經濟論壇（WEF）成員。發表過許多策略與管理學文章，散見於各大期刊雜誌。

　

開創藍海

破除競爭邏輯

傳統的教育都在讓我們學會如何競爭，從在學校時期的考試排名、爭取入學名額，出社會後爭奪工作職缺，工作一陣子又要競爭升遷的機會，這樣的現象在企業也是一樣，同產業的公司為了獲得更大的市占率、更多的獲利，唯一的目標就是打敗對手。

大部分的競爭手段是看到其他同業用什麼方法賺錢就跟著模仿，或推銷顧客說自家產品比對手好在哪裡，如果技術上比不過就走降低成本、削價競爭的策略，就像前幾年開始數量暴增的夾娃娃機台，越多人用同樣的模式租機台，市場空間越來越擁擠，產品又差不多，大家殺成一片紅海。

難道只有削價跟模仿才能生存嗎? 我覺得答案是否定的，Apple 就是典型的藍海策略範例，在競爭激烈的智慧型手機市場，Apple 絕對不調降產品的定價、不出低階款、甚至還每年漲價，專注在提升產品價值，產品總是充滿設計感、容易使用，這也是Apple的獨特之處，不與對手比較，專注在產品給顧客體驗上，不斷的創新，探索未知的領域。

連包裝都是如此用心，可以想像為了優化幾分鐘的開箱體驗花了多少時間。

延伸閱讀：Apple公司到底在賣什麼?　

　

藍海就在身邊

Apple 推出的產品也不全是完全的創新，有時候是結合了多項產品的優點，讓新產品更便利、功能更齊全，最經典的2007年Apple發表會IPhone首次亮相，IPhone的誕生就是結合當時最多人使用的電話、IPod、網際網路，超越了原有的市場，開啟藍海。

現在有許多的產業、工作機會是以前想都沒想過的，沒人預料到20年後的會有Youtube，但原理其實是把節目從電視搬到網路上，沒人想過現在的手機能有這麼多功能，結合電話、MP4撥放器、遊戲機、網路、相機、手電筒等，但也有產品隨著時代消失，只是藍海可能沒有想像那麼遠，我們身邊的產品幾年後都可能再次演變。

　

價值創新超越競爭

創造藍海的方法不一定都是高科技產品，而是提供顧客實際的價值，餐廳能滿足顧客的就是好吃的餐點，那除了價格與食材外還有什麼能提供給消費者? 我認為用餐體驗也是一種價值，如果A、B兩家餐廳價位與美味程度都差不多，但B餐廳內有請駐唱或鋼琴伴奏，讓客人用餐時還能享受音樂，營造美好的用餐體驗，當客戶在挑選餐廳時，選擇到B餐廳的意願會提高。

藍海策略好玩的地方就是這裡，不著重在本業上的競爭，而是朝創新發想，進而提升顧客能獲得的價值。

　

分析工具與架構

策略草圖分析價值曲線

策略草圖是讓人了解目前市場的競爭重點，畫出不同公司的策略草圖，可以讓我們看出每家公司注重的項目不一樣，在產品、服務或技術上有哪些差異，以下就拿台灣最常去的兩家零售業全聯跟家樂福做個比較。

商品售價：以生活日常用品來說，同項目相比全聯的價格還是比較低。

店家坪數：家樂福通常都要非常大的空間才能蓋分店，全聯初期則是走小間店鋪起家，持續擴展到最近幾年才開始有比較大坪數的店，但也不到一般家樂福的面積。

便利程度：去家樂福確實都可以買到想要的東西，不過便利性還是全聯比較高，但方便程度還沒有超商那麼高就是了。

店面數量：家樂福的空間需求比較大，備料與控管需求較高，擴店較慢，反觀全聯就是朝近似超商的風格，店小、數量多、密集度高，求市佔率。

特價優惠：優惠感覺兩家都差不多，時不時都會寄當季Menu過來，只是想買的東西有沒有優惠就因人而異了。

商品多樣性：全聯基本上生活用品都買的到，不過同品項的選擇就不多，不是每種品牌都有，論豐富度的話還是大型賣場的家樂福比較齊全。

　

四項行動架構

為了讓公司或品牌做出差異，可以使用四項行動結構來創造獨特性，這四項分別是消除、降低、提升、創造。

消除 eliminate：產業內有哪些被視為理所當然的情況應該消除。

降低 reduce：哪些產業內的產品或服務會使成本增加，應該降低。

提升 raise：哪些因素可能會給顧客更高的價值，應該改善或提升。

創造 create：有什麼新的方式可以滿足客戶需求。

下面就用這四項行動放入全聯的例子，來看全聯做了哪些優化，讓自己在超市市場上佔有領先的地位。

消除觀念：全聯消除了一般大眾對量販店的既有印象，跟大賣場不同，大部分全聯都是一樓就能進入購物，貨架也不會離很遠，購物路線非常方便快速。

減少房租：全聯的展店策略是租比較小的空間，裝潢也非常簡約，對於量販業來說租金無疑是一大支出，坪數越大的地點越稀少，維護成本與租金也更高，而且顧客在意的是價格、品質、便利，反而對店家規模與裝潢比較不要求。

提升形象：全聯靠著打廣告提升不少形象，讓民眾認為全聯就是最便宜最划算的地方，也會針對各種節慶活動製作相關廣告吸引人潮，像是中元節、啤酒節、火鍋祭等。

創造選擇：回想在全聯還不普遍的那幾年，大家採買的選擇只有大賣場或超商，但超商品項有限，也沒有大份量可選，大賣場需要逛很久，而且地點通常不會在住家附近，全聯提供了消費者在大賣場跟超商之間的選擇。

　

優質策略的特質

通常成功的策略，它不會模仿競爭對手，會思考其他另類的選擇，就像價值曲線追求自己的獨特之處，有效的藍海策略會有三種互補的特質：焦點明確、獨特性、朗朗上口的標語。

焦點明確

全聯使用只賺2%的低價策略，不追求光鮮亮麗的店面，而是要顧客購物時，不必擔心買得比別人貴，即便利潤低但靠著市佔率增加營收，營收已經與其他量販店相當，以全聯現在的規模，甚至連便利超商都要擔心。

全聯「只賺2% 」策略　榮登超市一哥

獨特性

全聯結合了超商的方便性，又有賣場等級的豐富品項，讓你在店內幾乎就可以買到平常生活所需的食材、用品，以現在的分店密集度，在市區內騎機車10分鐘左右就可以到，就連超商或賣場都不肯開店的偏遠鄉鎮，也看得到全聯的蹤跡。

朗朗上口的標語

來全聯，方便又省錢，福利熊熊福利，請支援收銀，全聯打造了許多好記又風趣的口號，讓大家不知不覺就被洗腦了，請來「全聯先生」打造省錢形象，在廣告行銷上也是十足的創意，也是十足的省，別人要兩億才能做電視廣告，全聯最多只花五千萬不到。

真的太洗腦了 不建議聽完….會回不去。

　

重建市場邊界

藍海的第一原則就是重建市場邊界，一般企業、品牌通常會沿用舊有的競爭邏輯，只想在傳統的框架下做到第一，不過想創造藍海，我們需要去觀察產業外的情況，突破現狀才有可能發現機會。

跨足產業

在10多年前，相機還需要底片的時候，柯達在相機產業屬於龍頭地位的公司，幾乎獨佔著市場，但也只專注於傳統的本業，一直到數位相機問世，數位印刷開始取代傳統底片，後來柯達被潮流逼著轉型，但已經為時已晚，市場早已被其他公司吃下。

Apple就是一個反例，當大家認為手機只能打電話，手機上一定要有實體按鈕的時期，市場都在按鈕大小與畫面比例之間琢磨，Apple卻推出了只有一片螢幕的手機，這個想法是來自Galaxy Note 這類的產品，如果只持續專注在手機上，我想Apple應該想不出這種點子。

　

互補產品與服務

又要提到Apple了，哈哈哈，Apple除了重視產品的設計與方便性之外，也在思考顧客如何使用產品，甚至是買產品之前、之後會經過哪些流程，打開產品的過程也被Apple當成一種服務，讓客戶開產品的時候都變成一種享受。

這部影片的兩支手機剛好都有開過，感受真的差很多，一個簡潔明瞭，另一個讓我感覺在解魔術方塊。

　

看見未來趨勢

推出IPhone之後，Apple也發現用手機聽音樂的人越來越多，於是 iTunes 誕生了，把這些音樂專輯完全數位化，後來喜歡音樂的人不只有買專輯的唯一選項，顧客也能只為喜歡的其中幾首音樂付費。

接著Apple也開始和唱片公司和音樂家合作，把iTunes收到費用的70%給這些創作者，讓顧客、創作者、Apple都能得到好處，也改善了當時很嚴重的盜版文化。

　

結語

藍海策略是一本內容豐富的書，可以看到許多公司為了生存激發出來的想法與行動，每個策略的優缺點分析得非常仔細，無論你是創業家、經營個人品牌、在公司研發產品或思考決策的人，都非常適合閱讀這本書，隨便一個觀念都可以得到很多啟發。